Главным сюрпризом годового собрания акционеров ГМК “Норильский никель”,  которое прошло 21 июня, стало то, что по итогам первого заседания совета директоров  его возглавил заместитель гендиректора “Интерроса” Андрей Бугров, а не Александр Волошин, как ожидалось. В интервью РИА Новости Андрей Бугров рассказал о своем видении будущей работы совета директоров, стратегии развития ГМК и о том, что попытается найти компромисс  со вторым крупным акционером “Норникеля” – ОК “Русал”.

– Андрей Евгеньевич, будучи представителем одного из крупнейших акционеров, как вы думаете, вам удастся сохранить нейтралитет на новом посту? – Я надеюсь, что удастся, конечно, потому что есть серьезное намерение увести все дискуссии в русло конструктивного диалога в совете директоров, попытаться убрать компанию с заочного спора, который возникает на страницах печати, обратно в зал заседаний членов совета директоров, где  мы сможем беседовать друг с другом на все профессиональные темы, которые интересуют. А интересуют всех общие вопросы: как обеспечить долгосрочное увеличение стоимости акционерного капитала, что для этого нужно, как это сделать, за что рынок ценит компанию “Норильский никель” и какие использовать драйверы роста стоимости компании. Поэтому первая задача – сделать обновленную стратегию развития компании. Принять стратегию – этого мало, надо понять, как ее реализовать. В рамках общей стратегии развития компании необходимо будет разработать целую серию документов по ее отдельным структурным элементам: продуктовым, операционной эффективности, сбыту, управлению рисками и многим другим вопросам. – Вам уже удалось обсудить с кем-то из членов совета директоров его будущую работу? – Да, обсуждал с представителями “Русала”, с независимыми директорами, со своими коллегами из “Интерроса”, с менеджментом. Хорошо, что первое заседание совета директоров избрало председателей комитетов, которых я попросил как можно оперативнее составить персональный состав комитетов, с тем чтобы сразу же разослать документы на принятие решения самим советом.  Одновременно разошлю материалы по планам совета и попрошу у членов совета директоров их предложения относительно нашей дальнейшей работы. Я ожидаю, что активизируется работа комитетов совета директоров, которые после рассмотрения вопросов будут со своими рекомендациями эти темы выносить на повестку дня непосредственно совета директоров. Хочу, чтобы совет директоров заседал каждый последний четверг месяца. Надо зафиксировать определенное время, по уставу мы должны собираться не реже одного раза в шесть недель. – Как будет решаться вопрос с выплатой компенсаций независимым членам совета, который не был принят на годовом собрании, ведь и “Интеррос” голосовал против по этому вопросу? – Этот вопрос потребует ряда заседаний, с тем чтобы к концу лета восстановить статус-кво. Один из вариантов – это внеочередное собрание в заочной форме, потому что сам вопрос разногласий не вызывает. По поводу размера вознаграждения могут быть разные точки зрения. Буду рад послушать, что скажут другие члены совета директоров. В нынешнем составе – директора, которые давали свое согласие на избрание на условиях определенной компенсации. А вот после избрания менять правила было бы неверно. Я лично был бы сторонником того, чтобы восстановить ту компенсацию, которая была предметом договоренностей, и одновременно посмотреть, насколько мы близки к лучшей практике, существующей в этой области. В известной мере нас (“Интеррос”. – Авт.) насторожила та негативная оценка размера компенсации независимого председателя совета директоров, которая содержалась в докладе ISS (Служба поддержки институциональных акционеров по вопросам голосования на собраниях акционеров. – Авт.) к собранию акционеров “Норильского никеля”. Настолько, что ISS не смогла зачислить председателя совета директоров (Александра Волошина. –  Авт.) в категорию независимых, а отнесла к категории топ-менеджеров компании. Эта точка зрения широко разошлась среди акционеров, и нам, естественно, необходимо это учитывать. – У вас была беседа с бывшим председателем совета после собрания? – Да, у нас добрые, уважительные отношения. Такими они были, такими они и останутся. И я был бы рад, если бы он активно, так же как и другие члены совета директоров, участвовал в работе, особенно по теме стратегии – это сильная сторона его профессиональных навыков и качеств. Особенно ярко проявилось это, когда он был председателем совета директоров РАО “ЕЭС”. – Что вы думаете относительно зарубежной экспансии “Норильского никеля”? – В более общей форме: чтобы определить стратегию, надо ответить на вопрос – за что рынок ценит “Норильский никель”? Он кажется детским, но ответ на него найти непросто. У меня представление такое, что рынок нас ценит за то, что мы российская компания, которая в трудных климатических и геологических условиях Заполярья в состоянии добывать и никель, и медь, и металлы платиновой группы. И делаем это с самой низкой себестоимостью в мире –  это наше большое преимущество. А добывать, допустим, медь в Чили может любой другой. Рынок этого не заметит, и с точки зрения капитализации компании это не будет драйвером роста стоимости. Мне кажется, что сердцевина успеха в том, что мы –  одна из самых эффективных компаний на постсоветском пространстве. И я также думаю, что и возможности для развития, которые это пространство дает, еще полностью не использованы. Зарубежная экспансия возможна, но важно взвешенно и профессионально рассмотреть все ее аспекты, включая преимущества для органического роста. А второй взгляд связан с производством. Трудно загадывать на 15 лет вперед. Для компании надо попытаться сформулировать ответ на вопрос: будет ли ее продукция востребована в таком же объеме, как сегодня, и по какой цене? И если вдруг в 2025 году мы окажемся с сегодняшним продуктовым набором, а он не будет востребован на рынке, значит, мы просчитались. Может быть, исходя из сегодняшних трендов на рынке сырьевых товаров, было бы неплохо осуществить диверсификацию нашей продуктовой линейки. Скажем, сохранить никель на том уровне, где он сейчас, продолжать добывать его с наименьшими затратами и в значительной мере нарастить другой вид металла, к примеру медь. Некоторые предлагают подумать о том, чтобы уйти из ниши базовых металлов к таким сырьевым товарам, как железная руда, уголь, поташ. Возможно, это тема для обсуждения. Когда мы поймем, за что нас любит рынок и как можно разнообразить нашу продуктовую линейку, тогда разумно обратиться к вопросам географии. Рецепт успеха “Норильского никеля”, по моему мнению, состоит в том, чтобы у компании были большие проекты, низкая себестоимость производства, высокие дивиденды и хорошее корпоративное управление. Задача состоит в том, чтобы постоянно держать эти цели в уме. – Как оцениваете уровень корпоративного управления в “Норникеле”, который часто подвергается критике “Русала”? –  Я часто слышу беспочвенную и ангажированную критику в адрес менеджмента компании и поэтому в большинстве случаев не согласен с ней. Если судить по финансовым результатам компании, команда менеджеров со своей работой справляется хорошо. Я бы поставил четыре с плюсом. А предметом беспокойства  для меня является положение дел в совете директоров. У меня сложилось впечатление, что повестка дня заседаний совета директоров обеднела, что выносились вопросы не о производстве и его эффективности, а конфликт акционеров, что есть ряд вопросов, мимо которых совет директоров проходит, а должен был бы их рассматривать. Надо эффективность работы совета директоров повысить через в том числе более активную работу комитетов и через профессиональные дискуссии в самом совете директоров. Короткий ответ на ваш вопрос: меня не все устраивает. – Как вы видите взаимодействие с “Русалом” в “Норникеле”? – Мне бы очень хотелось наладить конструктивный диалог, и все, что находится в моем распоряжении, чтобы это сделать, я постараюсь использовать. Все, что дает для такой деятельности позиция председателя совета директоров, должно быть использовано. Иначе свою функцию председателя совета я буду исполнять плохо и не смогу организовать правильно работу совета директоров. – Многие аналитики восприняли ваше избрание главой совета директоров как новый шаг в развитии акционерного конфликта и считают, что без вмешательства государства его будет сложно решить. – Дайте мне какое-то время попытаться что-то сделать, а потом к этой теме вернемся. С моей точки зрения, государство ведет себя мудро. Всем понятно, что конфликт не затронул эффективность работы компании и операционная эффективность находится на достаточно приемлемом уровне. В этом смысле компания эффективно работает и исполняет свои социальные, экологические и многие другие обязательства. Конфликт остается на акционерном уровне, и мудрое государство в этот конфликт не вмешивается. К компании нет никаких претензий по уплате налогов, к компании нет никаких претензий с точки зрения соблюдения трудового законодательства и промышленной безопасности –  это очень серьезный объем работы. – А “Интеррос” может в будущем сделать новую оферту “Русалу”, учитывая, что те отказались продать 20% ГМК за 12,8 миллиарда долларов, предложенных “Норникелем”? – По-моему, последнее предложение, которое было сделано “Русалу”, было очень агрессивным и в моей системе координат показывало, что это лучшее, что мы можем сделать в такой ситуации, и другого такого предложения не будет. Так мне кажется. Судя по прессе, есть разные взгляды. Некоторые считают, что требуется еще одно предложение. Некоторые – что это несправедливый фаворитизм в пользу одного акционера. Такие мнения надо учитывать. Я думаю, мы на совете будем это обсуждать. Главное – понять, есть ли в конце этого процесса какой-то способ разрешения конфликта, и если такая перспектива возникает, то надо этим заняться серьезно, потому что это в интересах компании и ее акционеров.

“Цели надо постоянно держать в уме”