WAP
PDA
Владимир СТРЖАЛКОВСКИЙ: «Пора вновь думать о развитии»
ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА
|
26 декабря 2009 года, 14:33 Фото: Денис КОЖЕВНИКОВ
|
Интервью генерального директора ГМК «Норильский никель» Владимира Стржалковского газете «Заполярный вестник».
| – Подходит к завершению год, оказавшийся чрезвычайно сложным для мировой экономики в целом и для российской в частности. Каким он был для «Норильского никеля»? – Действительно, год был непростым, и наша компания в этом смысле не стала исключением. Цены на металлы упали в несколько раз по сравнению с уровнями прошлых лет, спрос на продукцию значительно сократился, многие предприятия оказались на грани выживания. К счастью, положение «Норильского никеля» оказалось более устойчивым, чем у многих конкурентов. Мы не сокращали производство, персонал, заработную плату и, более того, продолжили реализацию всех социальных программ. Негативные последствия кризиса коснулись в основном наших зарубежных предприятий, которые на момент начала экономического спада не были должным образом интегрированы в структуру ГМК. В результате нам пришлось законсервировать производство в Австралии по причине высоких издержек. При этом предприятия в России, Финляндии и Африке продолжили свою нормальную работу. Поэтому год был, безусловно, непростым, но, как мне кажется, на его вызовы компания смогла достойно ответить. Вопрос выживания перед нами уже не стоит – пора вновь думать о развитии. Это подтверждает и принятие советом директоров бюджета на 2010 год, основные параметры которого я бы обозначил как умеренно позитивные. – Итоги уходящего года были ожидаемы или в чем-то оказались лучше (хуже)? – Сложно говорить об ожиданиях на фоне кризиса – в самом начале почти никто не осознавал, насколько глубоким и долговременным окажется спад. Поэтому еще тогда мы поняли, что очень важно выбрать правильное направление движения, расставить приоритеты и оперативно провести необходимые мероприятия для минимизации кризисных последствий. Все это нашло отражение в бюджете-2009. Он получился консервативным и очень осторожным, и менеджмент компании пошел на это сознательно – акцент был сделан на сокращение затрат всех видов, прежде всего непрофильных, оптимизацию производственных и управленческих процессов. Нам тем не менее удалось продолжить реализацию важнейших с точки зрения долгосрочного развития компании инвестпроектов. Сейчас можно говорить о том, что среднегодовые цены на металлы фактически оказались выше, чем те, что мы закладывали в бюджет, хотя это несколько нивелировалось укрепившимся рублем. Финансовые показатели по итогам 2009 года должны быть достаточно неплохими. Да и работники Заполярного филиала должны это на себе ощутить – была выплачена премия по итогам 2009 года, дети работников получили подарки и новогодний праздник. – Не истощил ли «Норникель» свой запас прочности в сложные времена? С чем компания входит в год 2010-й? – У «Норильского никеля» огромный запас прочности. Он обусловлен рядом объективных факторов, главный из которых – низкозатратная позиция благодаря богатой руде, а также рядом исторически сложившихся конкурентных преимуществ, в частности собственной системой сбыта, независимой позицией в транспорте и энергетике. Безусловно, это не означает, что нужно катиться по инерции… Поэтому одной из задач 2010 года является сохранение того потенциала, который компания имеет на сегодняшний день, и его дальнейшее укрепление. Конечно, без сложностей не обойдется. Так, следующий год будет во многом посвящен урегулированию финансовых вопросов, ведь именно в этом году ожидается пик выплат по приобретенным в еще в 2007 году зарубежным активам. Нам предстоит выплатить порядка 3 млрд долларов США по тем кредитам. Часть этой суммы в бюджете уже зарезервирована, часть будет реструктуризирована, так как компании необходима реализация инвестиционной производственной программы. – Еще весной вы заявили о том, что работники производственных предприятий «Норильского никеля» могут не волноваться ни за свои рабочие места, ни за свои зарплаты – сокращение издержек планировалось провести за счет головного офиса. Насколько сложно было сдержать данное слово? – Могу сказать лишь одно: с самого начала было понятно, что выполнение производственных планов и нормальная работа компании невозможны в ситуации социальной напряженности. Все наши предприятия в России являются градообразующими, поэтому массовые сокращения явились бы первым звеном в цепочке проблем, возникших на всех уровнях – муниципальном, региональном и в итоге федеральном. Надеюсь, мы не словом, а делом смогли доказать, что люди – наша главная ценность. Вы видите, была продолжена реализация всех социальных программ на производстве, обучение профессиям проходило в полном объеме, был продлен Колдоговор, реализуются и детские, и спортивные программы. Компания полностью выполняет свои обязательства и со своей стороны будет строго требовать и исполнения работниками своих обязательств – честного, ответственного, производительного труда. – Похоже, «Норильский никель» стал чуть ли не единственной компанией в России, которая сумела обойтись без массовых сокращений? Преодолеть трудности, не перекладывая их на работников, это была принципиальная установка? Или все могло случиться? – Не буду кривить душой. Скажу, что в начале кризиса, когда никто не знал, насколько все серьезно, мы, конечно, анализировали различные сценарии развития ситуации. И поняли, что сокращения на производстве (я сейчас говорю о российских предприятиях, поскольку, как вы знаете, предприятия в Австралии нам пришлось законсервировать) станут возможными лишь тогда, когда мы используем все доступные нам средства для снижения затрат. То есть в самую последнюю очередь. К счастью, до этого не дошло, мы работали над тем, чтобы снизить издержки по всей технологической цепочке производства. Кстати, замечу, что и в бюджет 2010 года мы заложили 10-процентное повышение заработной платы. На самом деле только кажется, что сокращения – самый простой способ решить проблемы компании в кризис. Во-первых, любой кризис рано или поздно заканчивается, а потребность в квалифицированных кадрах, особенно в нашей отрасли, не исчезает никогда. Во-вторых, подобное решение проблемы, на мой взгляд, мнимое – его эффект краткосрочен и в будущем сулит не только кадровый дефицит для предприятия, но и рост безработицы и социальной нестабильности в стране. Мы в данном случае мыслим долгосрочными категориями. – Можно ли надеяться, что худшее уже позади? – Надеяться, конечно, можно, но лучше действовать, чтобы это стало реальностью. Перспективы мировой экономики все еще выглядят туманными – мнения экспертов по важнейшим вопросам чаще всего не совпадают. Кто-то ждет второго дна, кто-то – долгого и поступательного выхода из кризиса. Если говорить о металлургической отрасли и росте цен на металлы, который начался во втором полугодии 2009 года, то можно отметить следующее. Во-первых, спрос все-таки сильно упал и восстанавливается медленнее, чем растут цены. Во-вторых, налицо очевидная спекулятивная составляющая – на фоне слабого доллара и высоких рисков вложений в акции многие предпочитают вкладываться в металлы. Отсюда рост. Кроме того, кампании госзакупок, проведенные рядом стран, в особенности КНР, во многом также стимулировали рост цен. Уже сейчас очевидно, что последний фактор нерыночный и вряд ли станет определяющим в 2010 году. Что касается фундаментальных показателей спроса и предложения, то они пока не позволяют с уверенностью говорить о том, что мы наблюдаем очевидную тенденцию к росту. Таким образом, лично я придерживаюсь достаточно консервативного взгляда – праздновать окончание кризиса еще рано. – Кризис, как лакмусовая бумажка, высветил сильные и слабые стороны такого сложного организма, как горно-металлургическая компания. Сегодня можно уже подытожить, в чем сила и в чем слабость «Норильского никеля»? – Наверное, лучше начать с наших слабостей, чтобы конкуренты порадовались? (Смеется.) На самом деле я искренне убежден, что «Норильский никель» – одна из немногих компаний, обладающих исключительными конкурентными преимуществами. Это уникальное сырье, профессиональный коллектив, сравнительно низкий уровень издержек, независимая позиция по транспорту и энергетике, отлаженная система сбыта. Поэтому я бы говорил не о слабостях, а о тех сферах, которые нам нужно непрестанно улучшать. Конечно, прежде всего речь об экологии. Вы понимаете, что нельзя наращивать производство без одновременного роста вредных выбросов, и для Норильского промышленного района утилизация серы – главное препятствие для увеличения объемов производства. Нельзя складывать руки, обозначив невозможность вывоза серной кислоты из Норильска. Поэтому мы будем настойчиво требовать от наших производственных и научных подразделений, от «Гипроникеля» поиска и нахождения технологических решений этой проблемы. Снижение затрат – еще один обязательный пункт, без которого ни одна компания не может быть конкурентоспособной. Интеграция зарубежных активов тоже важная задача, которую мы сейчас решаем. Плюс постоянное совершенствование управленческих процессов: такая огромная, богатая компания должна иметь высокопрофессиональных руководителей, которые обязаны непрерывно повышать свой уровень мастерства. Кстати, даже в этом плане нужна интеграция российских и зарубежных активов, как это делается в крупнейших транснациональных корпорациях: когда менеджеры, в том числе топ-менеджеры, работают поочередно в различных территориальных подразделениях. Я думаю, что опыт работников ЗФ мог бы обогатить производственников в Финляндии, Ботсване или ЮАР, а опытные профессионалы Norilsk Nickel International могли бы привнести интересные решения на Кольскую и в ЗФ. Такой обмен обеспечивает не только синергию для компании, но и обогащает ведь самого работника уникальным опытом. Кстати, Богдан Иванович Кужель, хорошо известный в Норильске, уже работает в Ботсване, готовятся и другие кадровые решения. – Говоря о кадровых решениях, скажите, пожалуйста, Владимир Игоревич, вы удовлетворены теми назначениями, которые произошли в Заполярном филиале полгода назад? – Хороший вопрос. Да, в целом, скорее, удовлетворен. Мое отношение основано, конечно, не на личных симпатиях, а на конкретных результатах работы того или иного руководителя. Скажем, еще в начале 2009 года производственные подразделения ЗФ, ссылаясь каждый раз на обеднение руды, прогнозировали значительное падение объемов производства. Что бы это значило для компании? Падение объемов сбыта, невыполнение обязательств перед клиентами, снижение выручки, невозможность реализации социальных обязательств и так далее… Мы же поставили задачу обеспечения стабильного объема производства, без падений, и, как видите, ее достигли, более того, по российским подразделениям группы «Норильский никель» план немного перевыполнен почти по всем металлам, а по драгоценным выросла и извлекаемость металлов. Значит, есть технологические решения, есть потенциал при усилении персональной ответственности. Еще вызывает обеспокоенность ситуация, связанная с наличием большого числа посредников в ЗФ. Понятно, что в больших городах есть экономический смысл передавать какие-то функции на аутсорсинг и задействовать сторонние организации. Но в таком моногороде, как Норильск, наличие посредников с гигантской рентабельностью, работающих внутри наших производственных и бизнес-процессов, выглядит как неспособность руководителей ЗФ обеспечить выполнение таких работ самостоятельно, что ведет к ущербу для компании в целом. Значит, надо исправлять ситуацию, как мы это делаем, например, в отношении «Заполярной столицы» и завода по переработке металлолома. – Производственный травматизм по-прежнему остается самой сложной, большой темой для «Норильского никеля»? – К сожалению, эта тема действительно не теряет актуальности… Хотя у работников есть понимание, что наше производство опасное, что существует система ТБ на предприятиях, люди продолжают калечиться, и, того хуже, гибнуть… Поэтому руководство компании приняло решение не только жестко спрашивать за исполнение правил ТБ с линейных и структурных руководителей, но и усилить спрос с каждого конкретного работника за то, как он эти правила выполняет. Я считаю, что жизнь человека – самая большая ценность, и каждый работник должен осознать это самостоятельно, тогда и несчастных случаев на производстве станет меньше. Кстати, знаете, что на зарубежных рудниках перед входом в шахту висит большое, в полный рост, зеркало? А сверху надпись: «Вот тот, кто отвечает за твою безопасность». То есть за безопасность отвечает и сам работник. Все же что зависит от компании в данном вопросе, будет сделано. – Планируются ли изменения в области социальной поддержки работников? Возможно, в будущем году появятся новые социальные программы? И что нужно для того, чтобы они появились? – Могу сказать, что мы продолжим реализацию уже существующих программ, будем совершенствовать и развивать их. В частности, останутся в силе программы по поддержке физкультуры и спорта в компании, а также связанные с отдыхом и оздоровлением сотрудников. В 2010 году в санатории «Заполярье» продолжится модернизация инфраструктуры – номерной фонд будет обновлен. Кроме того, наша корпоративная авиакомпания под торговой маркой NordStar начнет полеты в Сочи. Важно и то, что мы не только повышаем зарплату, но и обеспечиваем транспортную доступность для работников компании. Принято решение о модернизации аэропорта Норильск, о закупе специального оборудования, которое позволит сократить количество «нелетных» дней, когда аэропорт не принимает воздушные суда «по погоде». В итоге это даст возможность авиаперевозчикам более стабильно работать и не взвинчивать цены. И самое важное, начиная с 2010 года компания начнет реализацию проекта для обеспечения жильем своих сотрудников под названием «Наш дом». Инвестиции в него со стороны ГМК превысят 4 миллиарда рублей. Эта программа запускается, чтобы создать современную немонетарную программу привлечения необходимого компании квалифицированного персонала. Это значит, что квалифицированный работник Заполярного филиала, а также Кольской компании сможет стать участником проекта и приобрести жилье на материке с помощью «Норильского никеля». – Когда можно будет узнать подробности, касающиеся данного проекта? – Мы подробно расскажем о нем в первые месяцы 2010 года. Пока принято принципиальное решение, что такой проект компании и ее сотрудникам необходим, и у нас появилась возможность его реализовать. – Даже скептикам уже очевидно: появление на норильском рынке перевозок новой авиакомпании реально сработало против взвинчивания цен на авиабилеты. Однако что значило для компании запускать подобный проект в столь сложный период? – Как я уже сказал, первое, что мы поняли с началом кризиса, – это значимость сохранения социальной стабильности в регионах присутствия. При этом понятно, что есть факторы, зависящие от компании напрямую, а есть те, на которые мы оказывать влияния не можем… В определенный момент, после банкротства компании «КрасЭйр», сложилась напряженная ситуация в сфере авиаперевозок до Норильска: количество рейсов в город снизилось, цены на них выросли в разы, с авиаперевозчиками стало трудно договариваться о каких-то льготах или преференциях. Мы проанализировали все варианты и приняли решение создать собственную авиакомпанию, которая бы осуществляла рейсы до Норильска по приемлемым ценам и круглогодично. В итоге наняли группу профессионалов авиабизнеса, которые в рекордные семь месяцев с нуля создали нового авиаперевозчика – NordStar. Главный эффект был достигнут: в целом по НПР цены на билеты были резко снижены. В наших дальнейших планах – развитие NordStar и увеличение количества рейсов. Так, с января 2010 года наши «Боинги» начнут летать в Сочи. Самое главное, что теперь у норильчан есть гарантированная возможность уехать из города и вернуться в него тогда, когда это необходимо. Независимо от того, есть кризис или нет. – Спасибо за интервью, Владимир Игоревич. Беседовала Вера КАЛАБЕКОВА |
| 0 | Твитнуть |
