В Норильске состоялся круглый стол   на тему “Проекты, реализуемые   в компании в рамках программы развития человеческого капитала”.   В нем приняли участие руководители Запо-лярного филиала и дочерних предприятий “Норильского никеля”, расположенных в НПР. Заместитель генерального директора ГМК   по социальной политике и связям   с общественно-стью Лариса ЗЕЛЬКОВА обозначила цель мероприятия как формирование общего понимания процессов, происходящих   в кадровой сфере компании.

Принятая в прошлом году Программа развития человеческого капитала “Норильского никеля” стартовала. В процессе ее реализации неизбежно возникают вопросы, ответы на которые имеют принципиальное значение. Дискуссионные темы, определенные для обсуждения на круглом столе, затрагивают основные направления изменений в подходах по управлению персоналом: “Централизация функции управления персоналом”, “Построение системы грейдов”, “Сегментация бизнеса. Сегментация персонала” и “Система управления эффективностью деятельности (КПЭ и оценка по компетенциям методом 360)”. Задача для каждого участника – ответить на вопросы: какие сложности могут возникнуть на вашем предприятии при реализации данного проекта? Как минимизировать все риски при реализации проекта? Трансформация Приветствуя участников круглого стола, Лариса Зелькова отметила, что программа развития человеческого капитала предусматривает много больших и разных проектов, связанных с тем, как максимально эффективно мотивировать сотрудников компании на качественную работу. Кроме того, программа включает различные инициативы и новые подходы в сфере управления персоналом, а также трансформацию самой HR-службы. – В “дорожной карте” программы определены все шаги по формированию подходов к управленческому обучению, разработана методика работы с кадровым резервом, новые виды оценки и развития персонала, – отметила Лариса Зелькова. – Проведя анализ работы кадровых служб, мы пришли к выводу, что сегодня основной фокус их внимания смещен на административные и учетные операции. Около 48 процентов  рабочего времени посвящено расчету заработной платы, кадровому администрированию и табельному учету. Тогда как основное назначение HR-служб – привлекать, развивать, мотивировать и повышать эффективность персонала. К сожалению, на сегодняшний день производительность кадровых операций на отдельных предприятиях нашей компании значительно отстает от мировых и передовых российских практик. Причина тому – отсутствие унификации и неэффективность процессов, считает Зелькова. Двойные и тройные контроли не дают желаемого результата, сохраняются ошибки и недовольство сотрудников из-за непрозрачности. – Внедрение централизованной модели кадровой функции будет способствовать снижению числа ошибок, росту надежности данных и корректности отчетов. Позволит внедрить сквозной мониторинг всех запросов по срокам выполнения, перераспределить специалистов по направлениям работ при пиковых нагрузках, повысить скорость выполнения транзакционных операций, – подчеркнула Лариса Зелькова. Сегментация Одним из направлений программы является сегментация персонала. Определены четыре сегмента: базовый, ключевой, эксперты и критичный персонал. Это сделано для того, чтобы более детально сфокусировать внимание на производственном персонале в сегментах “ключевой”, “экспертный” и “критичный”. К ключевому относятся высококвалифицированные рабочие. К критичному – директора шахт, рудников, мастера смен и так далее, то есть руководители, от которых зависит все производство. К экспертам – должности, непосредственно вовлеченные в производство конечной металлопродукции в течение всего производственного цикла, не входящие в категорию “руководители”, например энергетики, механики, электромеханики, инженеры и так далее. Это специалисты, которых непросто найти на рынке труда, которых сложно обучить и сложно привлечь в Заполярье, но которые здесь необходимы. Для решения ключевых задач необходимо пересмотреть подходы к мотивации и удержанию работников. Четко ориентировать усилия и затраты компании на тот персонал, который представляет наибольшую ценность для бизнеса. Повысить привлекательность ключевых позиций на рынке труда и облегчить кадровое обеспечение. Повысить прозрачность и привлекательность совокупного предложения ценности для сотрудников и их семей. – Мы говорим о пересмотре подхода к работникам определенной категории. О стимуляции их стремлений профессионально развиваться, получать дополнительную квалификацию, дополнительные профессии, повышать свой образовательный уровень, о предоставлении работникам конкурентоспособного социального пакета, о развитии культуры эффективности, ответственности и лидерства. Каждый должен быть нацелен на результат, на эффективную работу, – подчеркнула Лариса Зелькова. В формате диалога Для работы за круглым столом участников разбили на восемь фокус-групп, причем организаторы постарались, чтобы за одним столом оказались руководители разных подразделений. Например, заместитель директора ЗФ по персоналу и социальной политике и руководитель управления по работе с персоналом одного из структурных подразделений или директор медиакомпании “Северный город” и директор Надеждинского металлургического завода, руководитель порта и начальник отдела кадров НТПО. Всего по восемь-девять участников за каждым столом, которые по ходу работы разбивались еще и на “тройки”. Внутри каждой группы выбирали лидера, который отслеживал время выполнения задания и представлял затем ключевые выводы по итогам работы над всеми четырьмя темами. За каждой группой закреплялся эксперт, который вел своих участников: кратко и понятно рассказывал о проекте, задавал вопросы участникам, комментировал и фиксировал все ответы и возникшие по ходу обсуждения идеи. В конце эксперт резюмировал работу группы, выделял самые яркие и интересные идеи. Отвечая на вопросы, участники круглого стола не только формулировали и обсуждали проблемы, способные возникнуть при внедрении той или иной программы внутри его подразделения, но и обменивались опытом и мнениями, спорили, выдвигали встречные предложения, то есть  рассматривали проблему со всех сторон и совместно искали оптимальные пути решения. – Мы уже в течение десяти лет помогаем российским промышленным компаниям реализовывать проекты, вводить в действие разного рода комплексные изменения, делать их более качественными за счет обратной связи, – поделился с “ЗВ” Олег Замышляев, руководитель компании “Центр повышения эффективности”. – За это время приходилось работать с разными целевыми группами, но норильчане меня поразили. Здесь, за Полярным кругом, не ожидал увидеть такой открытости, живой заинтересованности и увлеченности. Хотя внешне северяне производят впечатление более закрытых, немногословных, я сказал бы даже, более молчаливых людей. Мне очень понравились норильчане – они профессиональные и преданные своему делу работники. Открыто высказывают не только свои замечания, но и, что более ценно, свои предложения. Это и есть подлинная адаптация новых проектов к специфике предприятия. Как считает Олег Замышляев, для внедрения кадровых проектов выбран очень правильный формат обсуждения – не совсем привычный, но эффективный. Работа в малых группах дает возможность каждому высказать свое мнение, благодаря чему эксперты могут прямо на месте улучшать проекты, вносить необходимые изменения и дополнения. – Это бесценно и очень важно, – считает Замышляев. – Такой новый для “Норильского никеля” формат явно себя оправдывает, если судить по отзывам участников и динамике обсуждения. Получился настоящий конструктивный диалог. Я не часто наблюдаю, чтобы из 30 минут отведенного времени 20 говорили участники и только   10 минут эксперты, чаще наоборот. Есть вопросы, нужны ответы Как организаторы и эксперты остались довольны плодотворной работой в Норильске, так и сами участники круглого стола пришли к единому мнению, что такие формы обсуждения новых проектов интересны и необходимы. По мнению заместителя директора ЗФ по персоналу и социальной политике Андрея Гришина, в Норильске вообще лучшие кадры: – Что касается сегодняшнего мероприятия, то оно посвящено не анализу, какие кадры мы имеем, а тому, как компания будет развиваться и какой станет через три-пять лет. Перед нами сегодня поставлена очень важная задача: необходимо понять, как нам совершенствоваться, унифицировать процессы и прийти к той модели производства, которую мы себе представили. Кроме того, есть возможность углубить свои знания, расширить границы познаваемого. Есть такое выражение: быть на одном листе. Надеюсь, после сегодняшнего мероприятия мы будем все на одном листе. Директор Производственного объединения обогатительных фабрик ЗФ Александр Цымбал выразил мнение всей команды, лидером которой он выступал на круглом столе: – Все мои коллеги очень грамотные специалисты, работающие по многу лет в компании, и они понимают важность внедрения данной программы. Ведь речь идет о человеческом капитале, главной ценности любого производства. Поэтому мы с коллегами должны предусмотреть все, чтобы не навредить существующему процессу. В Заполярном филиале была и есть своя выстроенная система работы с персоналом. Но есть международный уровень, к которому мы должны стремиться. И если можно нашу вполне работоспособную систему улучшить, то это надо обсудить, что мы сегодня и делаем. Чтобы продолжать так же хорошо работать и дальше, двигаясь вперед. Начальник управления компенсаций и льгот Дарья Крячкова, как и ее коллеги, приехала в Норильск специально, чтобы рассказать о внедряемых проектах. – Мы отвечаем на вопросы производственников и руководителей структурных подразделений, которые с этими проектами будут жить, работать и внедрять у себя в подразделениях. Вопросов очень много, все они очень интересные. Но больше всего мне нравится открытая и конструктивная атмосфера, царящая в этом зале. Приятно видеть, что многие коллеги уже знакомы с проектами, поэтому вопросы содержательные по сути. Надеюсь, все мы много полезного вынесем из этой встречи, – поделилась с “ЗВ” эксперт. Заместитель директора ЗФ по производству Николай Уткин также главную ценность круглого стола видит в детальном обсуждении важных на сегодня проблем. – Бизнес диктует новые условия, и мы, производственники, должны тоже меняться. Кто-то этого не хочет, кто-то не понимает сути процесса. Так вот, чтобы не допустить лишних и ненужных разговоров, чтобы вся система изменений была прозрачна, необходимы подобные дискуссии. Мы не просто обсуждаем новые подходы, но и пытаемся разобраться в происходящем, понять, а может, что-то и улучшить. Наиболее интересными Николай Уткин счел вопросы о сегментации и грейдинге. Впрочем, централизация HR-служб, по его словам, тоже небезразлична. Так или иначе все эти вопросы затрагивают производство и самих работников. – С другой стороны, многие озвученные вопросы и механизмы их решения присутствуют и в сегодняшней действующей системе, – сказал Уткин. – Они, в частности, прописаны в различных положениях и Коллективном договоре компании, может, в несколько ином ключе. Любые изменения предполагают вопросы, а ответы будем искать все вместе, чтобы все сделать понятно и, самое главное, применимо. Статус обязывает В завершение круглого стола Лариса Зелькова положительно оценила формат состоявшегося разговора. Бывают темы, когда нужно поспорить друг с другом и обменяться мнениями. Тогда дискуссия становится оптимальной формой обсуждения программы или проекта. – Крайне важно собраться вместе руководителям предприятий и представителям служб по работе с персоналом, для того чтобы обсудить возникающие трудности на пути, который нам предстоит пройти. Оценить, что удается, а что пока не очень получается, и избавиться от неэффективных практик, которые не отвечают реалиям сегодняшнего дня. Понять, где у нас наиболее успешный опыт в сфере работы с персоналом и свои качественные наработки, а в чем стоит поучиться у других российских компаний. Наша цель – соединить это лучшее, объединить усилия, в том числе интеллектуальные и управленческие, и сформировать собственный фирменный стиль “Норильского никеля”, отвечающий задачам стратегии, – подчеркнула Лариса Зелькова. – Так мы достигнем максимального результата и сможем в области управления персоналом отвечать статусу лучшей компании в мире, коей “Норильский никель”, безусловно, является.   Грейд – установленный интервал “весов” или рангов должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании и имеющих один диапазон базового вознаграждения. Грейдинг – процесс и результат ранжирования должностей в организации в соответствии с их ценностью для этой организации. Для чего нужен грейдинг: – прозрачность и справедливость системы оплаты труда для сотрудников; – управляемость системы для руководства.   ОЦЕНКА ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ МЕТОДОМ 360 ГРАДУСОВ – это определение уровня развития и проявления управленческих компетенций руководителей. Для проведения оценки по компетенциям разработана модель из шести управленческих компетенций, каждая описана несколькими поведенческими индикаторами. Сотрудника оценивают ряд экспертов: его вышестоящий руководитель, коллеги, подчиненные, а также сотрудник оценивает себя сам (самооценка), отсюда и название – 360 градусов. Вся процедура проходит в автоматизированной системе WebTutor компании WebSoft по стобалльной шкале.

Участников круглого стола поделили на восемь фокус-групп Объединив управленческие и интеллектуальные усилия, в “Норникеле” ищут оптимальные пути решения проблем