WAP
PDA
Кто хочет работать в “Норникеле”
СТРАТЕГИЯ
|
14 сентября 2017 года, 14:32
|
После прохождения практики в “Норникеле” 70% студентов захотели работать в компании. Какая HR-стратегия позволяет ей добиваться высоких результатов, порталу HR-tv.ru рассказала Дарья КРЯЧКОВА, директор департамента кадровой политики “Норникеля”.
| – Дарья, в “Норникеле” последние несколько лет реализуется программа развития человеческого капитала. Как это происходит, в чем это выражается? – Действительно, в 2014 году мы приняли для себя эту программу. Основная ее цель – перезапуск, по сути, всех процессов, связанных с работой с людьми. Прежде всего, мы понимаем, что люди для нас – не ресурс, а капитал. Это основной источник для реализации всех наших планов, стратегий, строительств. И очень важно правильно отбирать, мотивировать, назначать наших сотрудников. Именно для этого по направлениям компенсации льгот и оплаты труда, ротации, кадрового резерва, подбора, социальных программ мы просто осуществили аудит и перезапуск, по-новому взглянув на них и осмыслив. В частности, реализована система управления на основе КПЭ, грейдинг, зарплата пересматривается на основе результативности работников. Действуют программы кадрового резерва, когда мы отбираем и назначаем людей на должности. И если это резервист, то мы ожидаем, что 70% резервистов будут назначены на вышестоящие посты в течение двух лет. Кадровый резерв начального уровня – это мастера, начальники участков. Это также отдельные отношения, пересмотр наших социальных программ. То есть в зависимости от участия сотрудника в производстве конечной продукции разработаны определенные критерии предоставления ему социального пакета, который, надо сказать, в нашей компании достаточно весомый. Отдельный большой блок – это подбор, привлечение молодых специалистов, работа с ними, потому что мы понимаем, что будущее компании – молодые, высококвалифицированные, активные, целеустремленные ребята. Поэтому большой кластер – это наши программы по их привлечению, наши кейс-чемпионаты, объединенные в большую программу, которая должна служить основой или платформой для развития, достижения целей компании, поскольку только с помощью человеческого ресурса мы сможем достичь всех амбициозных целей. – Если делать выбор между молодыми сотрудниками и опытными, на что в компании делают ставку прежде всего? – В нашей компании успешно трудятся профессионалы с многолетним опытом, которые передают его молодым, и мы с радостью привлекаем ребят, чтобы они, пройдя все ступеньки от рабочих старших разрядов, мастеров, становились в нашей компании профессиональными либо технологами, либо управленцами, экспертами. Мне кажется, у нас очень хорошие и баланс профессиональной, зрелой среды, и приток молодежи, которая с удовольствием последнее время приходит к нам. – Как налажена система передачи опыта в вашей компании? – У нас есть институт наставничества. Наставники также специальным образом готовятся. И многие, проходя обучение, с удивлением обнаруживают, что обучение взрослых – это тоже отдельная наука. – Что вы делаете для того, чтобы привлечь молодежь в вашу отрасль? – Для того чтобы привлечь ребят из профильных учебных заведений, у нас реализуются несколько активностей. Во-первых, это кейс-чемпионаты, когда на примере нашей компании (например, новый горно-обогатительный комбинат в Чите, который строится) мы разбираем, как работает производство, просим ребят решить конкретные прикладные задачи. Им это очень интересно: с одной стороны, они знакомятся с нашей спецификой, с другой – видят, какую пользу они могут принести своими идеями. Конкурсная среда, большее погружение в нашу деятельность открывает для них возможности и понимание, насколько интересен, многообразен, значим и весом этот горно-металлургический мир, в котором ты можешь найти себе применение. Это с одной стороны. С другой стороны – проект “Покорители Севера”, который идет уже не первый год. Мы приглашаем ребят на практику на производство. Параллельно их обучаем и проводим командные соревнования. Лучшие приглашаются на следующий год практики и получают от нас стипендии в течение этого года. И ребят, которые хотят после такой программы вернуться к нам, порядка 70%. Это очень высокий процент, при том что мы стараемся отбирать лучших. Мы сразу для себя понимаем, кто наш резерв. Ребята же определяются, что они хотят работать именно в этой компании, именно на этом производстве, с этими людьми и в этой среде. – Что касается управленцев, как вы их находите? Это ваш кадровый резерв или привлекаете их со стороны? – Конечно же, стараемся назначать сотрудников изнутри, потому что очень важно развивать и продвигать своих. Они несут нашу культуру, они – фундамент, основа нашей компании. К примеру, многие руководители, которые сейчас занимают управленческие позиции на наших производствах, выросли с самого начала – от мастеров, старших рабочих, начальников участков до позиций директоров рудников, заводов, филиалов. Эта практика только приветствуется. При этом некоторую часть руководящих позиций мы замещаем кандидатами с рынка. Но, опять же, это лучшие в своей сфере. – На ваш взгляд, какова идеальная HR-стратегия такой крупной компании? – Мне кажется, что та стратегия, которая может сформировать и поддерживать качество труда, взаимоотношения в команде и определенные отношения бизнеса – это и есть правильная стратегия. Для каждой компании она, безусловно, своя. Но то, что она не должна быть в отрыве от основного заказчика, а именно от производства, бизнеса – это однозначно. Поэтому наша задача – постоянно сверяться с тем, что нужно сейчас, и с тем, что делает наша служба. С другой стороны, всегда приносить что-то новое, предугадывая, чем мы можем в каких-то процессах помочь и как повысить эффективность, и делать так, чтобы наша организация постоянно развивалась. У нас огромный опыт внутри и экспертиза по многим областям знаний. Это касается не только производства, но и функциональных служб: и юристы, и финансы, и продажи – все это очень сильное. Очень важно в такой организации иметь хорошую систему обмена знаниями, обмена опытом. Часто лучшие практики могут возникнуть на одном предприятии, а быть востребованными – на другом. Мне кажется, что правильная HR-стратегия должна эти вещи тоже поддерживать и быть настроенной на то, чтобы вся команда, все предприятие с помощью этих HR-инструментов работало как хороший, слаженный механизм. – Какой HR-проект компании “Норникель” вы считаете самым интересным, самым успешным? Может быть, их несколько? – Да, их несколько. Не хотелось бы выделять какой-то один, потому что мы работаем по многим направлениям. В прошлом году в компании был реализован большой проект по закрытию устаревшего никелевого производства в Норильске. На заводе трудилось 2700 сотрудников, и для того, чтобы наш человеческий капитал сохранить и обеспечить максимальный комфорт людям в этой ситуации, была разработана и реализована целая социальная программа по закрытию никелевого завода. Был проведен опрос людей. Спросили, кто хочет остаться работать в компании, кто хотел бы уехать из Норильска. Мы с радостью отметили, что 1600 сотрудников у нас остаются. Были готовы к этому и переобучили их, сохранили рабочие места на других наших предприятиях в Норильске. Для тех, кто принял решение уйти из компании, мы разработали специальную программу “Ветераны металлургического производства”, где в зависимости от стажа сотрудник получал определенные выплаты и мог достойно покинуть Норильск. Компания приложила максимум усилий, чтобы эту ситуацию по высвобождению такого большого количества людей контролировать, чтобы люди остались спокойными за свое будущее. С каждым была проведена индивидуальная работа. И конечно, я считаю большой победой всей службы этот результат, когда мы видим, что люди остаются, а те, кто хочет уехать, достойно уезжают. Когда мы человеческий, кадровый потенциал, лучших своих сотрудников сохраняем, и они рады остаться и продолжать работать в нашей компании. Мне кажется, это очень высокий, хороший показатель. |
| 0 | Твитнуть |
